Mise en place d’une politique de formation professionnelle

Actions

Création et implémentation d’un outil de gestion de la formation : gestion administrative de la formation et indicateurs de suivi de l’effort entrepris par l’entreprise en matière de formation.

 

Développement de la formation-alternance : création de pépinières internes pour les métiers d'exploitation.

Création d’un organisme de formation interne : Développement des formations métiers par la mobilisation des salariés internes experts formés à la formation.

Négocier le virage digital de la pédagogie : Choix et mise en place d’une plate-forme LMS (learning management system). Développement de parcours professionnalisants, dont certains sont en blended learning, associant e-learning, cours en présentiel, classes virtuelles et tutorat à distance.

Résultats

L’effort de l’entreprise sur la formation a été maintenu en termes de volume financier mais amélioré en termes de volume d’heures (+ 40% sur 3 années).

L’implication des salariés en tant que formateurs et la politique en faveur de l’alternance ont permis de concrétiser la politique en faveur des seniors et ont favorisé l’évolution professionnelle. 

Résumé

Le développement de la formation professionnelle a permis un développement du business et a contribué au développement de l’employabilité des collaborateurs, dans le cadre de budgets contraints.

Pilotage d’un projet de gestion des compétences

Actions

Création de référentiels emplois et compétences.

Cotation des emplois et harmonisation avec les classifications de convention collective.

Entretiens d’activité annuels : mise au point d’un support d’entretien annuel. Choix et  implémentation d’une solution informatique de gestion des entretiens individuels en mode SaaS.

 

Comités de carrière : mise en place d’un process de comités de carrière permettant d’évaluer et de qualifier les potentiels et de favoriser les mobilités hiérarchiques et géographiques. 

Résultats

Signature d’un accord d’entreprise sur les classifications, mise en cohérence des pratiques de rémunérations individualisées, institutionnalisation de points de rencontre entre managers et collaborateurs, anticipation des mouvements de mobilité interne.

Résumé

La mise en place de cette politique a permis aux managers de devenir des acteurs majeurs du développement des compétences et a constitué une base indispensable à la politique de formation, à la détection des talents et à une gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Pilotage du volet social d’une opération de fusion absorption de 6 sociétés représentant 3000 salariés.

Actions

Étude préalable : analyse comparée des statuts sociaux, des IRP, des organisations de travail, pour rédaction d’un cahier des charges définissant les contours de l’organisation-cible.

Recueil d’avis des IRP : interlocuteur de l’expert mandaté par le Comité Central d’Entreprise et consultation, pour avis, de l’instance.

Négociations d’harmonisation : accords de méthode, de redéfinition des périmètres d’IRP et de définition des statuts harmonisés.

Suivi opérationnel RH et conduite du changement : refonte des organisations opérationnelles avec les directions locales. Présentation du projet et de la feuille de route. Accompagner les équipes sur la mise en œuvre des changements.

Résultats

Mise à plat du corpus de la politique sociale de l’entreprise, dans un cadre paritaire.

Transformation des organisations opérationnelles dans la paix sociale.

Croissance de la performance de l’entreprise.

Résumé

Une opération de restructuration qui a permis à l’entreprise de se réorganiser pour mieux se développer.

Le traitement social de l’opération a participé à la modernisation du dialogue social.

La recette du succès sur une telle opération : écoute active, habileté et technicité.