Comment les PME/PMI peuvent tirer partie des ordonnances Macron ?

Les ordonnances travail recèlent de nombreuses opportunités pour les PME/PMI. C’est ce que démontrent Claude Bodeau, associé en charge du pôle People & Change du cabinet de conseil Wavestone et Henri-Loïc Dubar, consultant RH, dans cette chronique. A condition, toutefois, de rénover son projet RH.

Publié dans la newsletter Actuel RH du 5 avril 2018

1/ Un changement en profondeur du cadre social des entreprises qui profite aux PME/PMI :

Les dirigeants des entreprises doivent se réjouir des orientations portées par les ordonnances Macron car elles rompent avec la complexité récurrente des règlementations sociales et allègent le poids des contraintes qui pèsent sur les relations de travail. Par de nombreux aspects, les ordonnances tendent à simplifier les règles du jeu social, et profitent ainsi, en priorité, aux plus petites entreprises qui ne sont pas dotées de DRH.

La stratégie qui sous-tend le dispositif Macron vise à renforcer la capacité des entreprises à se transformer pour améliorer leurs performances, à sécuriser les parcours professionnels en renforçant l’employabilité des salariés et à favoriser le dialogue social, y compris dans les petites entreprises. C’est un équilibre vertueux qui est à l’œuvre, en particulier pour les PME/PMI.

2/ L’entreprise est encouragée à (re)définir sa propre politique RH mais devra s’engager dans une gestion paritaire de la politique sociale

Grâce aux nouvelles règles de négociation sociale, basées notamment sur une autonomie renforcée des entreprises par rapport aux branches professionnelles, mais aussi sur la possibilité offerte aux entreprises dépourvues de représentation syndicale de conclure des accords collectifs, les entreprises, et singulièrement les PME/PMI, ont désormais d’authentiques opportunités de personnaliser leur politique RH et de revisiter les dispositifs conventionnels auxquels elles étaient adossées jusque-là.

La politique RH pourra ainsi être adaptée aux objectifs économiques spécifiques et aux enjeux du business. De même, cette politique RH propre à l’entreprise doit contribuer à renforcer le pacte social interne et, in fine, à améliorer l’engagement des équipes.

Pour les petites entreprises, les bénéfices attendus d’une reconfiguration de la politique RH sont importants et structurants, ils peuvent prendre la forme de dispositions nouvelles portant sur tout ou partie des thèmes suivants :

• La flexibilisation des organisations et du temps du travail : annualisation du temps de travail, forfait annuel jours, compte épargne temps, pratique des heures supplémentaires et heures complémentaires, …

• Le statut social, et les systèmes de rémunération : certaines dispositions sur les congés, règles d’ancienneté, indemnités de rupture, périodes d’essai, certains dispositifs de prime, intéressement, participation, épargne salariale, …

• La mise en place de modalités de travail digitales : télétravail, règles d’usages des outils digitaux, droit à la déconnexion, …

• La gestion des compétences : emplois et classifications, règles de mobilité, dispositifs de formation professionnelle, …

• L’organisation du dialogue social : fonctionnement du nouveau conseil social et économique (CSE), crédits d’heures, BDES, ...

Cette capacité renforcée de transformation a cependant un corollaire : la méthode du paritarisme qui doit s’appliquer dans le cadre de la construction ou de la transformation de la politique RH. Celle-ci devra être formalisée, en partie, dans un corpus d’accords collectifs, ce qui nécessite donc d’engager ponctuellement ou régulièrement des processus de négociation sociale.

Cette évolution peut représenter un vrai challenge pour des PME/PMI qui avaient l’habitude d’adosser leur politique sociale à celle de la branche professionnelle, qui étaient peu concernées par le fait syndical et donc pas ou peu engagées dans la négociation sociale.

3/ Réussir sa transformation repose sur une double condition : construire la vision et développer des compétences nouvelles

Cette démarche, on l’a compris, est potentiellement créatrice de valeur, mais elle comporte une double exigence : celle de poser une réflexion stratégique préalable pour construire un véritable projet RH à moyen terme et celle de développer les compétences nécessaires au pilotage de projets de négociation sociale et de mise en œuvre d’une politique RH rénovée.

Le temps est donc venu, pour des start-ups en développement, pour des PME indépendantes, pour des filiales autonomes de groupes français ou étrangers, d’intégrer dans leurs priorités l’élaboration d’un plan de transformation RH.

4/ Construire un plan de transformation RH, une démarche qui peut nécessiter un accompagnement

Avant de se lancer d’emblée dans une phase de négociation d’accords collectifs, la réflexion préalable est indispensable pour définir les priorités de développement, les objectifs poursuivis et le plan de négociation. Cela revient à élaborer, dans une première étape, un plan de transformation RH, à partir d’un audit des pratiques RH.

La méthodologie consiste à :

1/mesurer le niveau de pratique et de conformité des 25 process-clés RH classés sur une échelle de risque/maturité et regroupés en six thématiques : organisations de travail, digitalisation, rémunérations, gestion des compétences, dialogue social, organisation de la fonction RH

2/ définir parmi les pratiques RH auditées celles qui ont le plus fort impact sur le business. On fixera ainsi les axes prioritaires de la politique RH-cible, en privilégiant les pratiques à faible niveau de maturité et à fort impact business.

3/ proposer un plan de transformation RH qui portera sur les moyens à mettre en place pour organiser le dialogue social, sur les orientations échéancées de la politique RH en termes d’accords collectifs et/ou de projets RH (nature et contenu des projets d’accords collectifs) et sur l’organisation de la fonction RH dans l’entreprise, en termes de process, d’outils ou de méthodes de travail

5/ Renforcer les compétences de ses propres équipes RH dans la mise en œuvre d’un projet RH rénové

Last but not least, la mise en œuvre de ces plans de transformation dans les PME peut nécessiter d’augmenter les compétences de la fonction RH de l’entreprise. C’est pourquoi l’accompagnement des entreprises peut aussi déboucher sur une assistance opérationnelle étalée dans le temps sous la forme de missions de DRH à temps partagé, basées sur le partage d’expérience, en particulier lorsque l’entreprise a peu ou pas d’antériorité dans la gestion des relations sociales.

Claude Bodeau et Henri-Loïc Dubar